Krise
als Charaktertest
Sven Thurau ist seit über 25 Jahren fester Bestandteil des AÜG NETZWERKs und kennt die Herausforderungen der Branche aus erster Hand. Wirtschaftliche Schwankungen, steigende Kosten und Unsicherheiten am Markt belasten derzeit viele Personaldienstleister und Unternehmen. Doch gerade da setzt das AÜG NETZWERK auf seine Rolle als verlässlicher Partner.
In diesem Interview erfahrt Ihr, was Führung in Krisenzeiten für Sven bedeutet und wie wir unsere Partnergesellschaften aktiv unterstützen. Denn gerade in schwierigen Phasen machen Zusammenhalt und Erfahrung den entscheidenden Unterschied.
Sven, was bedeutet für Dich persönlich Führung in Krisenzeiten? Was unterscheidet aus Deiner Sicht gute Führung in ruhigen Zeiten von der, die in Krisen wirklich zählt?
Das ist eine gute Frage. Denn für viele ist es leicht, in guten Zeiten zu führen. Genau das ist aber oft der Auslöser für Krisen. Es gibt natürlich äußere Einflüsse, die niemand steuern kann. Aber häufig entstehen Krisen, weil man in ruhigen Phasen nachlässiger wird. Man achtet nicht mehr so genau auf Details, weil die Ergebnisse gut sind und vieles unter dem Radar läuft. Aus diesem Laissez-faire entsteht dann schnell eine Situation, die man nicht mehr so einfach in den Griff bekommt. Genau da zeigt sich, was Führung wirklich bedeutet.
Gab es Situationen in Deiner Laufbahn, die Dir besonders gezeigt haben, worauf es in schwierigen Momenten wirklich ankommt?
Klar, man denkt bei Krisen zuerst an die großen Einschnitte. Zum Beispiel an den 11. September oder an die Corona-Zeit. Das sind Ereignisse, die viele bis heute präsent haben. Solche Krisen kommen von außen und treffen uns alle.
Aber im Laufe meines Berufslebens habe ich gemerkt: Die Momente, in denen man wirklich auf Führung angewiesen ist, haben oft mit sehr persönlichen Dingen zu tun. Etwa wenn man selbst krank wird und länger ausfällt. In solchen Situationen wird deutlich, wie wichtig ein funktionierender Informationsfluss ist, wie entscheidend gute Planung ist und wie wertvoll Menschen sind, die informiert sind, Entscheidungen treffen können und dabei nachvollziehbar agieren.
Viele Unternehmen versuchen Krisen alleine zu stemmen. Was macht Euren Ansatz als Netzwerkpartner anders und wie unterstützt Ihr im AÜG NETZWERK Partnerunternehmen, wenn sie wirtschaftlich unter Druck geraten?
Das Schöne ist: Wir sitzen alle in einem Boot. Unsere Partnergesellschaften stehen mit einer Krise nicht allein da. Als Netzwerkpartner ist es uns wichtig, dass es ihnen gut geht.
Weil wir auf vielen Beinen stehen, können wir sehr bewusst und strukturiert reagieren. Wenn eine Partnergesellschaft unter Druck gerät, schauen wir von außen drauf. Wir sind nicht mitten im Geschehen, sondern können gemeinsam mit dem Unternehmen analysieren, wo die Probleme liegen und wie man sie am besten angeht. Daraus entstehen konkrete Vorschläge und Maßnahmen, die wir nicht nur anstoßen, sondern auch begleiten. Unsere Supportabteilung legt sich sozusagen unterstützend über diesen Prozess.
Hinzu kommt: Wirtschaftlich steht keine Tochtergesellschaft allein. Sie bewegt sich im Sicherheitsrahmen eines Familien-Konzerns, der Stabilität gibt und dadurch den Druck auf die Geschäftsführung senkt. So können Entscheidungen ruhiger, ausgewogener und mit einem klaren Plan getroffen werden.
„Das Schöne ist: Wir sitzen alle in einem Boot und stehen mit einer Krise nicht allein da.“
Wie reagiert Ihr, wenn Ihr merkt, dass es einer Tochtergesellschaft nicht gut geht? Machen die Unternehmen den ersten Schritt oder geht Ihr aktiv auf sie zu?
Im Idealfall merken wir früh, wenn etwas nicht rund läuft. Durch unsere enge Begleitung fällt uns oft schon auf, wenn sich etwas im Teamgefüge verändert oder Gespräche mit der Geschäftsführung in eine bestimmte Richtung gehen. Das erkennt man manchmal von außen, bevor es intern richtig spürbar wird.
Manchmal sind also wir es, die den ersten Schritt machen, weil wir Veränderungen wahrnehmen, und manchmal kommen Geschäftsführer aktiv auf uns zu, weil sie merken, dass sie in eine falsche Richtung steuern oder die Situation allein nicht mehr im Griff haben. In beiden Fällen suchen wir sofort das Gespräch. Kommunikation ist immer der erste Schritt. Dann schauen wir gemeinsam, was gerade passiert und welche Maßnahmen sinnvoll sind.
Kannst Du ein Beispiel nennen, wie Ihr ein Partnerunternehmen erfolgreich durch eine schwierige Phase begleitet habt? Welche positiven Effekte konntet Ihr gemeinsam erreichen?
Ja, natürlich. Es gibt immer wieder Situationen, in denen nicht alles rundläuft. Ein Beispiel, das mir besonders im Kopf geblieben ist, war ein persönlicher Schicksalsschlag bei einem unserer Partner. Der geschäftsführende Gesellschafter ist dadurch komplett aus der Bahn geraten und musste sich erst einmal um sich selbst kümmern.
In dieser Zeit haben wir ihn entlastet und interimsmäßig die Führung der internen Mannschaft übernommen. Das Entscheidende war dabei die offene Kommunikation. Man muss ehrlich mit dem Team sprechen, erklären, was passiert ist, und klar machen, wie es weitergeht. Wenn man das nicht tut, entstehen Fragezeichen, die wiederum ganz schnell zu großen Unsicherheiten führen.
Durch Transparenz und gemeinsames Handeln konnten wir damals Stabilität schaffen. Das Team hat sich voll hinter den Geschäftsführer gestellt. Das hat nicht nur in dieser Situation geholfen, sondern auch das Vertrauen gestärkt. Alle haben gesehen, dass wir in schwierigen Zeiten zusammenstehen; allen war klar, dass sie im Ernstfall auf dieselbe Unterstützung zählen können.
„Kommunikation ist immer der erste Schritt.“
Wie sorgt Ihr dafür, dass die Unterstützung nicht nur kurzfristig wirkt, sondern das Unternehmen auch nachhaltig stärkt?
Viele Unternehmen, die allein aufgestellt sind, müssen Krisen oft sehr kurzfristig lösen. Bei uns ist das anders. Durch unser Sicherheitskonstrukt können wir gezielt auch mittelfristige Lösungen anstoßen. Wir begleiten nicht nur den ersten Schritt, sondern bleiben langfristig an der Seite der Partnergesellschaften.
Nach dem Umschiffen der ersten Welle ist die Arbeit ja nicht vorbei. Im Gegenteil: Gerade in solchen Phasen zeigt sich, wo wirklich Sand im Getriebe steckt. Manche Dinge lassen sich sofort beheben, andere brauchen mehr Zeit und folgen in einem zweiten Schritt.
Oft führt so eine Krise sogar dazu, dass das Unternehmen gestärkt aus der Situation hervorgeht. Man schaut intensiver hin, stellt Prozesse auf den Prüfstand und reflektiert die eigene Ausrichtung. Im Idealfall passiert das regelmäßig, aber im Alltag geht das leider schnell unter. Krisen zwingen dazu, genau das wieder zu tun. Und das kann sehr wertvoll sein.
Was ist aus Deiner Sicht wichtig, damit Gründer nicht gleich zu Beginn unter Druck geraten?
Das Wichtigste für Gründer ist, dass sie wirklich wissen, worauf sie sich einlassen. Jeder Plan, den man am Anfang macht, ist am Ende ein Blick in die Glaskugel. Darum planen wir bewusst defensiv. So schaffen wir einen Rahmen, in dem die Gründer ihre Ziele nicht nur erreichen, sondern im besten Fall sogar übertreffen. Dieses Gefühl, ständig etwas aufholen zu müssen, entsteht dann gar nicht erst.
Ein großer Vorteil bei uns ist die finanzielle Sicherheit. Der Worst Case ist gut abgesichert, sodass der Druck von Anfang an spürbar geringer ist. Gründer starten mit soliden Strukturen, wie sie sonst nur ein gut aufgestellter Betrieb hat. Das gibt Stabilität und Freiraum, um sich voll auf die Performance zu konzentrieren.
Was ich immer wieder bewundere, ist der Enthusiasmus der Gründer. Gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten sieht man: Gründer rechnen mit Gegenwind. Sie wissen, dass es ein Kraftakt wird. Und genau dieser Antrieb macht viel aus. Die Kunst besteht dann darin, diese Anfangseuphorie immer wieder neu zu entfachen und die damit verbundene Energie langfristig lebendig zu halten.
„Empathie und Kommunikation werden in Zukunft noch wichtiger.“
Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte Deiner Meinung nach in den nächsten Jahren noch stärker, um Krisen erfolgreich zu meistern?
In den nächsten Jahren werden sich zwei Dinge besonders herauskristallisieren: Empathie und Kommunikation. Führungskräfte müssen immer stärker spüren, was in ihren Teams wirklich los ist, nicht nur fachlich, sondern auch emotional.
Wir leben in einer Zeit, in der vieles anonymer wird. Familienstrukturen verändern sich, Peergroups werden kleiner, immer mehr Menschen sind auf sich alleine gestellt. Umso wichtiger ist das menschliche Miteinander am Arbeitsplatz. Führung bedeutet dann auch, präsent zu sein, zuzuhören und wirklich zu verstehen, was gebraucht wird. Gerade in unserer Branche ist das entscheidend. Wir leben von Beziehungen, untereinander im Team, zu unseren Kunden, zu Bewerbern und Mitarbeitern. Menschlichkeit macht bei uns den größten Unterschied.
Die ist übrigens auch beim Umgang mit künstlicher Intelligenz wichtig. KI wird in den nächsten Jahren viele Prozesse erleichtern. Das sehe ich als große Chance. Denn je mehr Aufgaben automatisiert werden, desto mehr Zeit bleibt für das, was KI nicht kann: echtes menschliches Miteinander. Wer Technologie und Menschlichkeit gut verbindet, hat ein echtes Alleinstellungsmerkmal.
Wie helft Ihr konkret dabei, dass genau diese Kompetenzen bei den Partnerunternehmen aufgebaut werden können?
Am Anfang steht bei uns immer die Auswahl. Wir entscheiden uns bewusst für Partner, bei denen die Persönlichkeit und der Umgang mit Menschen stimmen. Das ist die Grundlage. Darauf bauen wir auf. Unser Schulungsprogramm ist darauf ausgerichtet, Empathie und Kommunikationsfähigkeit zu stärken. Themen wie Konfliktfähigkeit, Gesprächsführung und Teamdynamik spielen eine zentrale Rolle. Es ist ja Teil unserer Unternehmensphilosophie, dass wir menschlich gut miteinander können.
Dazu kommt die persönliche Begleitung. Die Geschäftsführer unserer Partnerunternehmen werden individuell gecoacht. Dabei geht es nicht nur um betriebswirtschaftliche Themen, sondern vor allem um Führungsfragen, denn genau das ist in unserer Branche entscheidend.
Ein weiterer Pluspunkt ist, dass wir mittlerweile auch fachliche Unterstützung im Haus haben. Neben einem Arzt ist inzwischen auch ein Psychologe Teil des Teams. Er bringt eine ganz andere Perspektive ein, kann Führungskräfte in sensiblen Situationen unterstützen und sie darauf vorbereiten, wie man in schwierigen Zeiten gut miteinander umgeht.
Zum Abschluss: Was gibst Du einem Gründer oder jungen Unternehmer mit, der sich fragt, ob er gerade in schwierigen Zeiten auf das AÜG NETZWERK zählen kann?
Das Schöne an unserer Struktur ist, dass wir ein Familienunternehmen sind. Wir partizipieren an Gründern, und das ist keine rein wirtschaftliche Entscheidung. Für uns bedeutet Partnerschaft, gemeinsam etwas aufzubauen und zusammenzuhalten, in guten wie in schwierigen Zeiten.
Von Anfang an legen wir großen Wert auf Vertrauen und Offenheit. Gerade in Krisen ist das entscheidend. Ein gutes Beispiel ist die Corona-Zeit: Wir haben damals vier Start-ups gegründet. Keines davon hat seine ursprünglichen Pläne eins zu eins erfüllt, aber alle sind heute noch Teil des Netzwerks.
Meine Erfahrung ist: Eine Partnerschaft wird stärker, wenn man gemeinsam durch eine Krise geht. Wenn man sehr offen miteinander umgeht und füreinander da ist, wird das Verhältnis enger, belastbarer, und das gegenseitige Vertrauen wächst. Genau das gibt Sicherheit auf beiden Seiten.
Ich sage oft: Jede Krise ist auch eine Chance. Was man daraus lernt, bringt einen auf ein neues Level. Sie schweißt zusammen und zeigt, worauf man sich wirklich verlassen kann. Dieses Zusammenrücken in schwierigen Momenten macht unser AÜG NETZWERK aus.